今天我主要給大分享的內(nèi)容是信息化深化應(yīng)用的策略。分兩個部分：是前期我們自己在企業(yè)信息化建設(shè)中總結(jié)的問題和特點；第二是信息化深化建設(shè)的些思路和建議。有兩個維度，個是信息化，個是目前的智能制造這塊的建議。

    從兩三年前工業(yè)4.0概念提出來，到去年《中制造2025》白皮書的發(fā)布，在裝備制造行業(yè)，智能工廠和智能制造概念在很多企業(yè)成為了熱點。智能制造或者智能工廠兩個基礎(chǔ)就是信息化和自動化，下面我重點講下自動化。如果是流程就是傳統(tǒng)的自動化，但是對于裝備制造業(yè)，我們的建議是精益生產(chǎn)，就是人機的協(xié)同，而不是無限追求自動化裝備的投資。在這兩個基礎(chǔ)上，我們?nèi)谌脒@些年出現(xiàn)的新的技術(shù)或者更成熟的技術(shù)，比如工業(yè)大數(shù)據(jù)，云計算、云制造，虛擬現(xiàn)實這樣的技術(shù)，結(jié)合我們的信息化、自動化，形成了終的智能工廠的建設(shè)。

    這兩年也在做智能工廠方面的工作，前幾年直做信息化的工作。這些年我們也總結(jié)了，我們的客戶和企業(yè)在智能工廠和信息化建設(shè)中也存在這樣那樣的問題。個就是缺乏整體規(guī)劃與設(shè)計，以偏概全，片面追求自動化與機器換人。比如有些企業(yè)大量投資機器人，通過機器換人，但是沒有考慮到單點的產(chǎn)能提升上去了，但是供應(yīng)鏈前后端就成為瓶頸了，這樣的話生產(chǎn)能力提升并不大。第二基礎(chǔ)管理水平還是比較薄弱，需要大量的管理的補課。第三，我們處于深水區(qū)的信息化建設(shè)的趨勢?，F(xiàn)在企業(yè)如果信息化起步比較早，開展比較早，截止到現(xiàn)在應(yīng)該有大量的信息系統(tǒng)的建設(shè)，這些信息系統(tǒng)在當年建設(shè)的時候基本上是部分缺失的，比如哪個業(yè)務(wù)需要做信息化，我就做信息化，長此以往形成大量的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)現(xiàn)在怎么樣集成，這就成了個問題。

    其次是對現(xiàn)有的系統(tǒng)應(yīng)用深度不足?；A(chǔ)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)存在問題，數(shù)據(jù)無法為決策提供支撐。就拿制造來講，我們上了QMS，我們上了質(zhì)量管理，但是很多質(zhì)量數(shù)據(jù)并沒有采集到系統(tǒng)里去。其次，很多業(yè)務(wù)有利在系統(tǒng)之外，無法納入規(guī)范化管理，我們的高層領(lǐng)導很少用。第三個就是業(yè)務(wù)流程沒有優(yōu)化，硬上系統(tǒng)的話，在后面的運行中會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行效率非常低。后帶來什么問題，這個系統(tǒng)用著用著就不想用了，還不如用紙質(zhì)的表單去走，那么順些，這樣的話系統(tǒng)等于沒有上。

    第四個問題就是數(shù)據(jù)如何有效管理?，F(xiàn)在很多客戶碼多物，特別是些企業(yè)做代工的，它面對著不同的主機廠或者客戶，同樣個產(chǎn)品就有物料編碼，這個現(xiàn)象非常普遍。另外就是個集團兩個子公司開發(fā)不同的產(chǎn)品，在兩個子公司里就是兩個不同的編碼，后集中的采購都會出現(xiàn)些問題，這樣會影響整個供給的效率。

    后個是自動化基礎(chǔ)較為薄弱，特別是我們裝備制造行業(yè)。我們特點就是工藝比較多，下料，焊接，裝備等等。但是我們只能在某些點上，比如我們下料用些自動化的設(shè)備，但是焊接還是手工在做，整個自動化的覆蓋率比較低。我們上了些自動化設(shè)備還是靠人完成，很多編程是在線在編，設(shè)備里面的數(shù)據(jù)我們?nèi)〔怀鰜?，取出來也沒有人用，這樣的話整個自動化運行率就比較低。

    我們在考慮的時候沒有考慮到其他的流程，某個程序的自動化程度非常高，但是整體來講還是不均衡，就是某些地方存在產(chǎn)能浪費。其實現(xiàn)在很多企業(yè)重視生產(chǎn)不重視質(zhì)量，生產(chǎn)上增加了很多自動化的設(shè)備，但是質(zhì)量還是靠手工去采集。另外，整個車間還是靠人工操作，因為缺乏個系統(tǒng)的管理，我們的車間就有車間黑匣子現(xiàn)象，這種現(xiàn)象還是比較明顯的。

    針對以上問題，結(jié)合我們的經(jīng)驗，我們給了些深化信息化建設(shè)的思路與建議，這里分成六條，后分享下我們公司智能工廠建設(shè)的經(jīng)驗。

    深化信息化建設(shè)的思路與建議

    ，形成定期與不定期的溝通機制。無論是在開展信息化還是開展智能工廠規(guī)劃之前，先我們要對自己有個分析，我們要知道我們在行業(yè)里所處的位置，然后和行業(yè)里其他的企業(yè)，以及跨行業(yè)的標桿相比我們處于什么樣的狀態(tài)和水平，這樣才能去指導我們有針對性建設(shè)智能化的信息工廠。這是我們公司信息化現(xiàn)狀的評估，我們現(xiàn)在也在智能制造這塊有自己的模型。我們?nèi)ツ旰徒衲甓汲袚说闹悄苤圃斓哪Ｐ偷慕ㄔO(shè)。通過評估模型，通過雷達圖的形式，可以直觀看到我們哪個業(yè)務(wù)比較低，比如這個企業(yè)項目管理比較低，就知道未來這是薄弱點，以后要努力去增強的方向。我們可以通過雷達圖的格式找到我們的短板，指導我們未來著重發(fā)力的方向。

    第二是信息化與管理充分融合。這里介紹個工具，就是業(yè)務(wù)組件，我們當成個業(yè)務(wù)功能，把它打散成業(yè)務(wù)模塊，通過實現(xiàn)每個業(yè)務(wù)，把每個業(yè)務(wù)之間的管理串起來，形成我們的業(yè)務(wù)架構(gòu)，就是搭積木的形式。之后就是我們信息化目標語管理目標的融合。比如現(xiàn)在某個業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀是什么樣子的，它有個相應(yīng)的系統(tǒng)的支撐。但是未來五年十年，這個業(yè)務(wù)可能會有定的發(fā)展，這樣的話業(yè)務(wù)達到什么樣的目標，信息化也應(yīng)該相應(yīng)達到個目標。我們講信息化是工具，這個工具應(yīng)該支撐我這個業(yè)務(wù)實現(xiàn)，而不能拖后腿。

    第三，業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化。優(yōu)化共分七個步驟，從業(yè)務(wù)調(diào)研，到終實現(xiàn)流程優(yōu)化，之后形成流程管理體系。我主要講講后面的建議，現(xiàn)在很多企業(yè)在學華為，成立了業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)管理部門。比如我們可以通過兼職的形式，至少有個歸口管理的業(yè)務(wù)部門，發(fā)布我們相應(yīng)的流程制度，對相應(yīng)的流程進行監(jiān)控和考核，我們必須得有這樣的部門。第二個就是定要明確流程的主題部門，特別是跨部門的流程。通過IT手段固化流程，這是很多企業(yè)建立系統(tǒng)必經(jīng)之路，我們現(xiàn)在很多企業(yè)上ERP系統(tǒng)之前，般都會請內(nèi)外知名公司先對流程進行優(yōu)化，優(yōu)化完以后再做到系統(tǒng)中去，這樣的話系統(tǒng)才是可執(zhí)行的系統(tǒng)，不然沒有優(yōu)化的流程進入系統(tǒng)，應(yīng)用段時間這個系統(tǒng)就沒有人用了。后，我認為是非常核心的點，定要對流程進行持續(xù)的監(jiān)控，個監(jiān)控個優(yōu)化。監(jiān)控方面，我們剛開始的流程，我以前講話的時候，經(jīng)常有OA開會，我發(fā)布個OA，中間有評審、會審，再到后的發(fā)布，會審的時候中間過很多的部門，每個部門提點意見，就形成OA開會，十幾個部門提完意見以后就過了個月了，這樣直接影響你的效率，這對你后端的生產(chǎn)影響非常大。當時我們做了個相應(yīng)的監(jiān)控，IT總部每天都會對我們的OA流程監(jiān)控，我們發(fā)布個流程在這個節(jié)點，12小時沒有動靜的通告，然后集團總裁親自簽批，這樣來促進流程的可執(zhí)行性。這樣的話，很多高層領(lǐng)導主動用手機APP，之前是不用的，以前會說我不會用，我們只是通告。第二就是流程優(yōu)化，這個流程為什么在這個節(jié)點持續(xù)的時間特別長，到底是系統(tǒng)的問題，是流程設(shè)計的問題，還是領(lǐng)導個人的問題。如果發(fā)現(xiàn)這是流程的問題，是否要對這個流程進行優(yōu)化。然后就是明確三到五年的目標，般分五步，先要確定長期目標，前段時間我們給客戶做2025年的規(guī)劃，這就是個長期的規(guī)劃，這是十年的目標，在這個基礎(chǔ)上確定我們未來的規(guī)劃和藍圖，終我們要制定短期的目標，般是三到五年，這個目標就定是可落地的，可執(zhí)行的目標，后把我們的核心系統(tǒng)進行相應(yīng)的設(shè)計。

    這是給某個客戶設(shè)計的企業(yè)信息化的藍圖，我們分五層，從底層的基礎(chǔ)架構(gòu)，到頂層的展現(xiàn)訪問層，這里每個小組件，這就是我們講的業(yè)務(wù)組件，我們點開就是我們更詳細的業(yè)務(wù)組件，這成了我們的核心系統(tǒng)，每個功能模塊，每年的實施我們都會做詳細的規(guī)劃。確定短期的目標，我們講短期目標定是可落地可持續(xù)的，我們要明確化。我們建議以喊口號的形式對目標進行提煉，這樣的話領(lǐng)導容易記住，員工容易記住，再下推的時候他們也容易理解我們的內(nèi)容。確定好目標和未來的實施路徑，我們就要對戰(zhàn)略措施給予相應(yīng)的戰(zhàn)略分析，投資、集成、實施、績效進行分析。還有設(shè)計核心業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，系統(tǒng)的目標，系統(tǒng)部署的模式，系統(tǒng)功能設(shè)計，系統(tǒng)間IO的分析。

    這是我們鄭州客戶的案例，MES制造執(zhí)行的管理，關(guān)于企業(yè)系統(tǒng)集成有幾條關(guān)鍵的路徑，集成產(chǎn)品開發(fā)與制造體系，集成供應(yīng)鏈管理體系，集成資源計劃于預測體系，集成訂單執(zhí)行定律，集成財務(wù)控制體系，集成管理體系。般企業(yè)分兩種，種叫計劃拉動企業(yè)，種是客戶型的企業(yè)。特別是在生產(chǎn)節(jié)，我們講到九大集成，現(xiàn)在很多企業(yè)也比較重視，但是能不能實現(xiàn)這九大計劃，這個難度很大，涉及到數(shù)據(jù)流程的集成，業(yè)務(wù)的集成，還需要IT系統(tǒng)對它進行相應(yīng)的集成。我們現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)屬于階段，這是經(jīng)過我們調(diào)研的，真正用到ESP的企業(yè)很少。用點對點的集成那是萬不得已，我們那時候就是哪里需要坑我們就去填哪里，這就帶來了很多系統(tǒng)不敢動。比如有個客戶的ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在運維商和實施商已經(jīng)不見了，他們現(xiàn)在就是自己的IT團隊在開發(fā)，他不知道自己系統(tǒng)和哪些業(yè)務(wù)有集成，旦看砍掉了就怕其他系統(tǒng)用不起來了。數(shù)據(jù)規(guī)范是關(guān)鍵，大應(yīng)該也有定的認識，裝備制造行業(yè)很多企業(yè)想上APS，這在內(nèi)真正用的好的企業(yè)很少，但還是有的。為什么用不好，就是裝備制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代實在太頻繁了，數(shù)據(jù)是不斷變化的，而且工藝是在不斷變化的，這是我們講的數(shù)據(jù)的重要性。

    講到數(shù)據(jù)也不建議所有的數(shù)據(jù)都梳理，我們只是對主數(shù)據(jù)進行梳理，就是我們傳統(tǒng)上講的靜態(tài)數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)是在其他系統(tǒng)中是可共享使用的數(shù)據(jù)。我們以員工數(shù)據(jù)為主，員工數(shù)據(jù)的主要字段，員工的編號，我們是什么樣子編碼規(guī)則，我們是按照部門劃分的形式，有相應(yīng)的規(guī)則。第三要明確我們的應(yīng)有范圍，有哪幾個點，數(shù)據(jù)的歸口管理部門是誰，這是利用范圍要明確。后就是整個數(shù)據(jù)怎么管理，數(shù)據(jù)的流程是什么樣的。這是給上海的客戶做的主數(shù)據(jù)管理的標準，現(xiàn)在很多企業(yè)也在上這樣的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，但也并不是說這個系統(tǒng)定要上，其實就是要把這個數(shù)據(jù)標準，歸口管理部門，數(shù)據(jù)集成的方式明確下來，然后標準化。不過我們要有個唯的數(shù)據(jù)源，這是要保證的，不能說我分在幾個系統(tǒng)中，這就無法管理，核心就是用唯的數(shù)據(jù)源把這個數(shù)據(jù)管理起來。

    IT建設(shè)的變遷，以前就是哪里有需求我們就做什么，我需要網(wǎng)絡(luò)運維的，我就加個運維的，未來要形成殲滅戰(zhàn)的形式，要有統(tǒng)籌的IT規(guī)劃，有這樣的團隊和體系，去為我們的企業(yè)戰(zhàn)略做我們應(yīng)有的支撐。這里分享三個IT治理的架構(gòu)體系：COBIT、ITIL、ISO1947799。COBIT，是全面的IT治理。ITIL是IT服務(wù)管理。ISO17799主要是IT安全管理，IT治理設(shè)計的核心內(nèi)容五點：IT組織層次與架構(gòu)設(shè)計；IT部門職責與崗位設(shè)計；IT績效設(shè)計；IT制度及核心流程設(shè)計；成熟度評估。

    后分享下智能制造建設(shè)的四部曲，先要設(shè)計智能工廠總體目標與分項目標。其次設(shè)計智能工廠整體藍圖，這里會把核心系統(tǒng)定義出來，通過藍圖可以看到每個核心系統(tǒng)之間的關(guān)系和所處的層次。明確未來智能工廠的核心指標，為智能建設(shè)完成的時候進行總結(jié)。

    我們認為智能工廠的本質(zhì)是推動運營模式的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在大量的新的制造技術(shù)的應(yīng)用，必然對業(yè)務(wù)模式帶來轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，比如我們有的客戶以前是代理方式，現(xiàn)在因為互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的發(fā)展比較直銷式了。這是為合乎設(shè)計的未來研發(fā)模式，就是業(yè)務(wù)模塊的變革。

    我們將集團變成預研，驗證，標準。業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變必將會帶來組織架構(gòu)的變化，這是個矩陣研發(fā)的新的組織架構(gòu)或者項目架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，因為業(yè)務(wù)模式變更以后，需要對業(yè)務(wù)模式進行規(guī)范化的處理。明確未來相應(yīng)業(yè)務(wù)是關(guān)鍵要素，比如我們生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，數(shù)據(jù)的標準化，互相的準確率等等，有很多的要素我們要保障，通過這個明顯業(yè)務(wù)變化以后需要的關(guān)鍵的支撐。自動化產(chǎn)線設(shè)計，先你要做個整體的規(guī)劃，這是我們的案例，我們先為企業(yè)做的是對生產(chǎn)過程進行了調(diào)整，U型的流程化布局，我們在關(guān)鍵節(jié)點上根據(jù)產(chǎn)能要求再設(shè)計規(guī)劃相應(yīng)的裝備，并不是說定要全部自動化，些通過半自動化達到我的節(jié)拍樣。